Bài này được đăng trên tạp chí Thời báo Ngân hàng 28/01/2016
http://thoibaonganhang.vn/ngan-hang-ban-le-se-kinh-doanh-ra-sao-44814.html
Các số liệu báo cáo từ cơ quan quản lý cho thấy, kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 của ngành ngân hàng có nhiều khởi sắc, tín dụng tăng ~18%, huy động cũng tăng ~ 14% so với năm trước, nhiều ngân hàng đã có báo cáo chỉ tiêu lợi nhuận rất lạc quan. Kỳ vọng năm 2016, tín dụng sẽ tăng ở mức 20% và huy động là 18%. Tuy nhiên, chia sẽ của một số lãnh đạo ngân hàng, mặc dù có nhiều thuận lợi nhờ môi trường kinh doanh được cải thiện và nhu cầu gia tăng – nhưng thách thức 2016 là không nhỏ, đặc biệt là tác động của TPP khi Việt Nam chính thức ký kết hiệp định đầu tháng 2 tới đây.
Trong bối cảnh đó, chọn lựa các giải pháp kinh doanh giúp đảm bảo các chỉ tiêu tăng trưởng, phát triển năng lực hệ thống và tăng lợi thế cạnh tranh là bài toán rất đáng quan tâm đối với các ngân hàng bán lẻ Việt Nam. Dưới đây là 05 gợi ý rất đáng cân nhắc:
Một là, tối ưu hóa hệ thống mạng lưới: đầu tiên là bằng sản phẩm, chính sách và cơ chế linh động phù hợp đặc thù địa phương. Rất khó để hình dung một phòng giao dịch tại huyện Trà Cú (Trà Vinh) có thể kinh doanh hiệu quả cùng sản phẩm, cùng quy trình và cùng chính sách giá với một chi nhánh ngân hàng tại quận 1 (TP.HCM). Đó là một trong những lý do dẫn đến kết quả kinh doanh chưa đồng đều trong nội bộ ngân hàng bất kỳ, từ quy mô ít thì gần năm mươi cho đến nhiều là hơn nghìn điểm giao dịch – có nhiều đơn vị kinh doanh tốt thì vẫn còn phần đáng kể các chi nhánh/phòng giao dịch cùng hệ thống nhưng lợi nhuận thấp hoặc thậm chí lỗ. Nên nhớ là thị trường Việt Nam tính đặc thù vùng/miền rất cao. Cơ chế linh động và phù hợp sẽ là lợi thế giúp chi nhánh đẩy mạnh phát triển khách hàng trên địa bàn trong phạm vi bán kính 1-3km.
Ngoài ra, một quy trình quản lý báng hàng tối ưu nhất nên được thống nhất triển khai đồng bộ và mang tính bắt buộc toàn hệ thống (bao gồm công tác xây dựng kế hoạch, phân giao và giám sát chỉ tiêu, họp bán hàng, tạo động lực, kèm cặp vv và vv…) nhằm tránh việc mỗi đơn vị làm một cách khác nhau và cuối cùng kết quả kinh doanh phụ thuộc nhiều vào nhiệt tình triển khai của từng trưởng đơn vị. Đó cũng chính là cơ hội để ngân hàng hướng đến xây dựng một nên một ‘sales machine’ (cỗ máy bán hàng) phát triển theo phương hướng và tốc độ mong muốn.
Ý nghĩa của định hướng này là ‘cơ chế thì đặc thù – triển khai phải đồng nhất’.
Hai là, tối ưu hóa năng lực phân phối: Ngoài việc tập trung trang bị kỹ năng bán cho nhân sự các vị trí để cải thiện năng suất – các ngân hàng bán lẻ cũng nên cân nhắc việc tổ chức đội ngũ theo team sản phẩm riêng biệt. Tức mỗi chuyên viên chỉ tập trung bán một sản phẩm – đó là cơ hội giúp các chuyên viên trở thành ‘chuyên gia’ về sản phẩm nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng. Bán chéo (cross-selling) và up-selling, down-selling phải trở thành văn hóa của tổ chức để hướng đến mục tiêu bán ít nhất 6 sản phẩm dịch vụ cho một khách hàng – đây chính là cách hiệu quả nhằm tăng mức độ gắn bó và dĩ nhiên cũng tăng thu nhập.
Bên cạnh kênh bán truyền thống tại chi nhánh, các kênh thay thế rất hiệu quả khác nên được đẩy mạnh như trung tâm bán, đại lý, đối tác hoặc có thể outsource hoàn toàn. Hiện mô hình kênh thay thế (alternative channel) khá thành công của ngân hàng có logo màu tím là một ví dụ rất tiêu biểu –nhằm khắc phục bất lợi về số lượng điểm giao dịch thấp nhất hệ thống, ngân hàng đã thành lập 05 Trung tâm bán với lượng nhân sự bán gần 400 giúp tăng năng lực bán. Thực tế đến nay, nhiều ngân hàng cũng cân nhắc giữa việc thay vì duy trì đông đảo lực lượng bán hàng theo biên chế chuẩn rất tốn kém thì chấp nhận chi trả cho bên thứ ba theo doanh số bán được. Thử tính toán nhanh sẽ thấy, ở những chi nhánh có mặt bằng thuê cao, chi phí cố định cho một nhân viên bán lên đến 30 triệu/tháng thì doanh số giải ngân kỳ vọng cần đạt 3 tỷ đồng – đây là mức mà không phải đa số chuyên viên đều thực hiện được.
Ba là, tối ưu hóa trãi nghiệm khách hàng: Bắt đầu từ sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng phân khúc khách hàng, tính đa dạng, nhiều chọn lựa. Thật rất khó để hài lòng khi một giáo viên tiểu học phải dùng chung sản phẩm vay mua nhà như một tiểu thương chợ An Đông hay một cán bộ sở ngoại vụ vay cùng sản phẩm ô tô như một xã viên hợp tác xã vận tải!… Tiếp đến, thời gian và thủ tục cần ngắn gọn và đơn giản nhất có thể. Toàn bộ quy trình phục vụ phải lấy khách hàng làm trung tâm, xoay quanh việc mang lại sự hài lòng tốt nhất cho khách hàng chứ không phải tiện lợi cho các phòng ban nội bộ!
Một trong những cơ hội và là lợi thế cạnh tranh quan trọng cho các ngân hàng bán lẻ trong nước là xây dựng chất lượng dịch vụ khách hàng vượt trội – dịch vụ khách hàng ‘đắc nhân tâm’ – khi nhân viên ngân hàng mọi vị trí luôn tận tâm và thực lòng hướng đến xây dựng quan hệ lâu dài với khách hàng chứ không phải chỉ đơn giản thực hiện một giao dịch.
Bốn là, tối ưu hóa các giải pháp công nghệ: Từ việc cập nhật phần mềm lõi (core-banking) và các ứng dụng để giảm thiểu các thao tác manual, tăng tiện lợi và tiết kiệm thời gian xử lý; ngân hàng cũng nên đầu tư phát triển mạnh các kênh giao dịch điện tử để tăng hiệu quả tương tác với khách hàng. Đã đến lúc các kênh giao dịch điện tử không chỉ có functionality (tính năng) mà còn phải cực kỳ friendliness (thân thiện, hấp dẫn và dễ sử dụng) để thu hút người dùng. CRM cũng là công cụ quan trọng – giúp phân khúc khách hàng, phân tích nhu cầu và tự động đề xuất sản phẩm phù hợp. Nhân viên rất cần các ứng dụng hỗ trợ tự động hóa quy trình, tăng tốc độ phục vụ; tích hợp thông tin sản phẩm dịch vụ, bảng tính chi tiết lãi, phí… để có thể tư vấn cho khách hàng qua thiết bị cầm tay (tablet, smartphone…). Khó có thể hình dung thời buổi thông tin tốc độ cao hiện nay mà chuyên viên bán hàng phải chạy về văn phòng mới check được email nội bộ hay đọc được thông báo của hội sở!
Năm là, tối ưu hóa nguồn thu ngoài tín dụng: Báo cáo thu nhập các ngân hàng bán lẻ trong nước thể hiện tỉ trọng thu dịch vụ mới chiếm 20% cho thấy cơ hội rất lớn để cải thiện. Ngoài nguồn thu từ tài khoản, dịch vụ thanh toán thì thu từ thẻ và bảo hiểm là các nguồn rất quan trọng và được nhiều ngân hàng chú trọng khai thác. Trong năm qua, tại ngân hàng có logo màu đỏ, riêng phí thu từ bancassurance đạt gần 100 tỷ cũng là một điển hình rất đáng để hệ thống nghiên cứu.
Cách hiệu quả để tăng thu phí thì ngoài việc cung cấp thêm chọn lựa về sản phẩm, nên tập trung cải thiện chất lượng dịch vụ, gia tăng các tiện ích và phát triển mạnh hệ khách hàng. Thật ra, khách hàng sẽ không ngại trả phí nếu được có thêm nhiều chọn lựa phù hợp và thuận tiện.
Rõ ràng, việc triển khai thực hiện hiệu quả 5 giải pháp nêu trên không chỉ góp phần giải quyết bài toán kinh doanh 2016 mà còn giúp cải thiện năng lực hệ thống – giúp ngân hàng bán lẻ trong nước thêm tự tin và có tâm thế tốt hơn khi bước vào sân chơi mới – sân chơi TPP.
Trịnh Minh Thảo
Trịnh Minh Thảo 